SALUDO DECEMBRINO 2012

Mis mejores deseos para el 2013 que seguro ya está lleno de proyectos y tareas para alcanzarlos exitosamente, mis mejores deseos y desde este rincón tratare de aportar  con la redacción de mis ideas y experiencias.

Desde hace ya varios años tome el hábito de enviar un saludo de agradecimiento a todas las personas que el universo ha cruzado en mi camino y de los cuales he tomado aprendizajes que me han permitido avanzar de manera exitosa en mi vida. Ahora desde este nuevo espacio les comparto mi mensaje de este año.  

“Por acá estoy yo de nuevo, un año más y ya acostumbrado a entregar este mensaje de agradecimiento a este grupo de amistades fantásticas que crece cada año y que me gracias a ustedes me fortalezco como individuo, como padre, como miembro familiar y como líder profesional.

Termina un año más y estoy seguro que todos podemos estar satisfechos de los logros alcanzados y definiendo estrategias para completar metas que posiblemente no pudieron ser alcanzadas pero que están allí, en la mira y solo han sido esquivas por alguna situación que nos esta enseñando y haciéndonos mejores planificadores, mejores lideres, mejores vencedores. Como lo mencione en el saludo del año pasado “lo que no nos mata, nos fortalece”.

De mi parte logre alcanzar tres de mis metas más importantes para este año y eso me tiene especialmente satisfecho y bastante ocupado jajaja a Dios gracias!. Otras no pude culminarlas pero este 2013 tendré la oportunidad de completar una de las que mayor satisfacción me está dando aun sin estar materializada. Creo que el año pasado les mencione que había escrito un libro y estoy tarde con la publicación, solo faltan unos ajustes solicitados por el editor y con suerte en el 2013 será publicado.

El método que desarrolle para reactivar cadenas productivas basado en un modelo productivo menos depredador de los recursos y más enfocado en fortalecer un modelo de convivencia menos egoísta en el que las comunidades vuelvan a tomar papel protagónico y las empresas sean los semilleros de líderes comunitarios capaces de cambiar las realidades de sus entornos más íntimos.

Sobre este proyecto estoy enfocando gran parte de mi tiempo y con el mismo estaré aportando al cambio de paradigmas que se está gestando en nuestra región y que tiene a Venezuela como protagonista, Venezuela como lideresa ante la adversidad que representan los detractores que defienden un statu quo que les brinda el modelo de convivencia tradicional. Modelo de convivencia que tiene gran responsabilidad en la degradación de los valores de nuestra sociedad y gran responsabilidad en la desintegración de la familia como célula garante de permanencia de una sociedad pujante y trabajadora.

Me siento muy motivado a seguir adelante ya que estoy convencido que mas allá de criticar los errores propios de una etapa transitoria hay que propiciar y promover el cambio de conducta desde la individualidad. Criticar sin proponer acciones distintas a volver al modelo tradicional, criticar sin el ánimo de aportar sugerencias y acciones que ayuden a corregir errores propios de una etapa transitoria, criticar responsabilizando a otros de los males que nos aquejan, criticar y ver como una opción irse del país que los vio nacer y que les brindo la oportunidad de formarse como ciudadanos, criticar diciendo NO cuando se les solicita ayuda solo porque la antipatía hacia una ideología que difiere en algunos aspectos del modelo de convivencia actual. Criticar y no aportar dejando de un lado nuestra venezolanidad y creyendo que la solución está en dejar que nuestro país se destruya ya que la culpa será de alguien cuando en realidad la responsabilidad será de aquellos que solo criticaron y no aportaron, no actuaron.

Yo decidí ir al lado de la acción y aportar con lo mejor de mí, lo mejor que tengo, lo mejor que medio este país hermoso, mi patria bonita, mi patria que me enseño a ser el mejor no importando el país en que me encontrara. Por eso he vuelto lleno de ánimos, impetuoso como me conocen, decidido como nunca antes a demostrar que si existe un modelo productivo alternativo, un modelo productivo que evite que cerca de nuestras industrias permanezcan los cordones de pobreza y miseria que este modelo productivo ha fomentado y que con soslayo hemos dejado que se instauren y se expandan.

Basta ya! Es la frase que debe despertarnos del lo que alguien definió como la generación boba, esa generación aletargada, adormecida con los mensajes entregados por un sistema que solo le interesa que los individuos consuman mas allá de sus posibilidades para que acudan a la solicitud de créditos. Créditos que cobijan a la figura nefasta del interés, del valor del dinero en el tiempo, paradigma que alimenta la voracidad del mundo de las finanzas y la especulación. El problema o el enemigo no es la generación de riqueza, no es la adquisición de bienes, no es la contratación de servicios, el enemigo es el paradigma de que el dinero tiene más valor que la vida misma. El dinero no tiene valor, el dinero fue creado como un instrumento para hacer mas racional el intercambio de bienes.

Por mi Venezuela que me regalo patria, por mi región andina que me regalo un hijo colombiano y unos mellizos ecuatorianos, por  mi Latinoamérica que me regalo un espacio para desarrollarme profesionalmente, por mi PACHAMAMA esa viejita que me dio la vida y que me sigue dando vida mientras es víctima de un modelo voraz que la está matando. Por todo eso y por ustedes mis amigos, estoy empeñado en volver a ser exitoso en esta tarea que me he impuesto, El cambio nace desde el individuo, el cambio es participación, el cambio somos nosotros. El cambio en esta en cada uno como Líder Solitario, un líder que debe modelar la conducta que permita fortalecer la democracia participativa, que permita retomar el modelo de convivencia colectivo, el modelo de convivencia que respeta al resto y al entorno, el modelo de convivencia que fomenta la VIDA y  no la guerra y la depredación de los recursos.

Hermanos que aquel que ustedes consideren su DIOS nos bendiga a todos y que permita que disfrutemos de una temporada decembrina plena de alegrías y de encuentros con seres queridos y que también les brinde momentos de reflexión, momentos para recargar fuerzas e iniciar el 2013 con la energía que todo líder necesita para afrontar sus retos. Mis mejores deseos para todos!“

Fijando nuevas imágenes: “Si cambias lo que piensas, cambias lo que haces”[i]

Aquí de regreso, disculpen los que han tenido la amabilidad de repetir lectura, bueno yo por aquí de regreso y en esta ocasión deseo compartir “desde mi punto de vista”, como activar una de las tareas más importantes de un administrador de procesos, durante las actividades para creación y fortalecimiento de las gestión basada en datos. Y esta, a su vez, como la mejor opción para lograr que la Voz de los procesos emule o se aproxime a la Voz del cliente. Condición de mucho interés para las operaciones que trabajan en formato 24/7.

Puntos de reabastecimiento: los puntos de reabastecimiento son zonas acondicionadas para mantener a los integrantes de la organización concentrados en el proceso de cambio de conductas (mapas mentales). Dentro de estas zonas se incluyen, pero no se limitan a: Oficinas, pasillos, salas de capacitación, salas de reunión, mensajes intranet, despliegue de imágenes alusivas al modelo deseado, entre las maneras más comunes. Los puntos de reabastecimiento son el brazo de acción de la estrategia de cambio de paradigmas o cambio de mapas mentales. Dentro de estos espacios los individuos logran visualizar imágenes que muestran el estándar deseado ya sea en cuanto a una conducta, una meta numérica o apariencia pulcra de sectores específicos.

Se debe tener cuidado de no exagerar con la utilización de estas imágenes o carteleras informativas ya que el efecto puede ser contrario al deseado por saturación de los sentidos.  Los líderes se transforman en puntos de reabastecimiento, ya que es parte de su tarea, desde las fases iniciales, modelar conductas deseadas, asegurarse del cumplimiento de las rutinas de trabajo y fortalecer la imagen Cliente/Proveedor-Proveedor/Cliente. Es muy importante y beneficioso para el proceso de implantación el que los líderes modelen la conducta deseada y mantengan una actitud proactiva propiciando conversaciones, debates, preguntas, retroalimentación positiva a individuos; en otras palabras, que sean impulsores activos de los nuevos mapas mentales.

Adicionalmente la organización debe definir con claridad la implantación de un esquema de recompensas o “impulsos de motivación”, como edulcorante de las estrictas rutinas diarias que deben ejecutarse para asegurar la reproducción y repetición de los estándares o Voz del cliente. Particularmente separo el esquema de recompensas en tres conjuntos, de los cuales deben utilizarse sus elementos dependiendo de situaciones específicas. Estos tres conjuntos son: Motivación por Adrenalina, Motivación por recompensa y Motivación por resultados.

Los tres tipos deben ser utilizados en determinados momentos para conseguir resultados óptimos de cada uno de estos impulsos de motivación. Significa que se debe tener cuidado con el uso de esos impulsos de motivación y evaluar la aplicación de cada uno de estos ya que si se utilizan en momento inadecuados el resultado esperado no se presentará. A continuación una descripción breve de cada uno y la sugerencia de cuándo utilizarlos.

Motivación por Adrenalina: Este tipo de impulso tiene la finalidad de cargar de energía, animo, a los asistentes. Es común que se contrate a un especialista en este tipo de actividades. Es común que se asocien a la actividad juegos para desarrollar sentido de equipo, actividades para propiciar integración, una charla emotiva, actividades donde cada integrante opine sobre su expectativa. Todo esto ayuda a la organización para tomar nota de que esperan los integrantes y utilizarlo como herramienta de apoyo para los otros dos tipos de impulso motivacional.

Este tipo de impulso se utiliza cuando se lanzan nuevas iniciativas, proyectos, productos, reconocimientos por resultados anuales, por lo que rara vez se realizan dos veces por año.

Motivación por Recompensa: Este impulso funciona entregando recompensa por exhibir una conducta buscada. Se entregan por un resultado obtenido o para recompensar conductas especificas. Es importante, entonces, utilizarlo de manera muy inteligente ya que de lo contrario su efecto es negativo pues los empleados pueden acostumbrarse a recibir una recompensa por cualquier acción. Una manera de utilizarlo es como sueldo variable, donde se asigna un incremento a la asignación salarial por sobrepasar metas consistentes en el tiempo. Otra manera es ofrecer una comida o algún pastel por superar algún record. La mejor manera de utilizarlo es para metas incrementales de corto plazo y no repetitivas.

Motivación por resultados: esta es la tarea del líder de grupos. Es su prueba de fuego ya que consiste en mantener a los integrantes de su equipo retroalimentados por sus logros y área de mejora. Consiste en una buena asignación de responsabilidades  y tareas a cada integrante y luego definir un cronograma de reuniones donde se les informa de su contribución sobre los resultados del equipo de trabajo. En algunas literaturas esto lo llaman el reconocimiento a las pequeñas victorias. En la medida que los individuos se les van reconociendo sus pequeños avances el sentido de logro los hace tomar confianza y de esta manera los equipos adquieren mentalidad de GANADORES. Esta es la tarea de un excelente Coach. Lograr que el equipo se sienta ganador. Este impulso debe ser constante, es la tarea diaria del nuevo líder. Este impulso es la base para lograr la primera cascada virtuosa (mencionado en el epígrafe anterior):

Interés = Motivación = Pertenencia = Compromiso = Vinculación = Trabajo en equipo.

Mantener a la organización enfocada de manera eficiente durante su jornada diaria es una tarea que a muchas organizaciones le cuesta “sangre, sudor y lágrimas” y aun así, no lograr resultados esperados. Las jornadas diarias de las cadenas productivas de bienes de consumo son bastante exigentes, por esta razón la alineación de criterios, el enfoque en actividades criticas bien definidas y entregadas a un responsable de ejecutar acciones de manera rutinaria para garantizar un resultado esperado, requiere de un excelente esquema de retroalimentación/reabastecimiento.

Saludos y gracias por el par de críticas entregadas vía correo electrónico. Estoy trabajando en eso!

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[i] Expresion tomada del libro “Quien movio mi queso” (Spencer Johnson, 1998, ISBN 978-84-95787-09-5)

EL LÍDER SOLITARIO

Hasta ahora se describió la regla de medida de las cadenas productivas cuando se desea medir un desempeño eficiente. El criterio se basa en tres perspectivas  (Aquí bautizadas: Tres Raíces): Disponibilidad de recursos, Eficiencia en la administración de recursos y Calidad consistente demostrada por procesos capaces de reproducir y repetir estándares o La voz del cliente.

Luego de estas lecturas, deberíamos coincidir en que el método una cadena productiva eficiente requiere de:

• Implantar esquema sistémico (Descrito en la pestaña “Acerca de cadenas productivas”).
• El criterio de evaluación del Macro proceso productivo se construye desde la perspectiva de las tres Raíces.
• El requisito esperado del Macro proceso Productivo es: reproducir y repetir un estándar de manera consistente en el tiempo.
• La toma de decisiones y posterior evaluación de resultados estará basada en los datos generados en los distintos procesos de la cadena productiva.
• Las áreas de responsabilidad de cada colaborador son fuentes de datos ya que la rutina de trabajo para reproducir y repetir el estándar de su área incluye entrega de datos.
• El Dato es entonces un elemento importantísimo para administrar eficientemente una cadena productiva.
• La organización o colectivo debe crear y establecer una estructura jerarquizada de creación de fuentes de datos y su administración.
• Las estructuras jerárquicas basadas en el nivel de administración de datos al que pertenece la rutina que realiza un individuo de la organización sirven de opción amigable para planes de carrera sobre estructuras sistémicas para desarrollo de talento.

El epígrafe puede crear algo de “incomodidad” ya que la imagen que llega al cerebro cuando nos mencionan LIDER es alguien a quien un grupo está siguiendo. Un reto de la administración actual es lograr un cambio de actitud en los colaboradores que pertenecen al colectivo u organización. En este sentido la atención de un administrador eficiente se centra en desarrollar estándares que desencadenen en cambios de actitud lo cual puede ser interpretado como un cambio de mapa mental. Algún autor, cuyo nombre no logro recordar menciono y cito: “Quien cambia lo que piensa, cambia lo que hace”. Yo les comparto las relaciones que mi experiencia me ha permitido identificar como muy útiles para lograr cambios de actitud en grupos de trabajadores de operaciones de manufactura en formato 24 horas y siete días a la semana.

Las 4 cascadas virtuosas, son estas relaciones o mejor dicho, encontrar los ingredientes para que estas reacciones se desencadenen, las que fortalecen los resultados de las cadenas productivas.

• Interés = Motivación = Pertenencia = Compromiso = Vinculación = Trabajo en equipo.
• Logros = Aprendizajes = Cambio de mapas mentales = Cambio conductual.
• Reconocimientos = Ganador = Vinculación = Interés.
• Ganador = Líder = Promotor de cambios

¿Cuál es la razón de trabajar con esta serie de relaciones? La respuesta que yo doy a esta pregunta me lleva al punto sobre el cual se centra el método FAVMAN para llevar a las empresas de manufactura de bienes de consumo y en caso particular a las que manufacturan productos desechables de uso personal como lo son los pañales de bebe, adulto y toallas para protección femenina, hacia un nivel de desempeño que permita excelentes resultados en cuanto flujo de caja y control de rentabilidad.

El Individuo es el actor principal en esta novela que viene en capítulos diarios que llamamos jornada de trabajo. Es materializando, despertando, aprovechando, administrando, guiando a los individuos, que vamos a lograr una organización o colectivos talentosos. Más allá de generar resultados económicos, necesarios para la viabilidad y autosostenibilidad financiera que exige toda cadena productiva, los resultados en cuanto el impacto sobre el entorno visto en la capacidad de desarrollar, reimplantar los valores originales de los individuos que coexisten en espacios compartidos y recursos limitados, que no es más que un modelo de convivencia menos egoísta al actual.

Las cascadas virtuosas ayudan a desligar al individuo de mapas mentales tradicionales, refrescan el modelo de clases vigente con nuevas imágenes, nuevos mapas mentales que permitan ver clases prosperas y enfocadas en administrar los recursos de tal manera que la vida no quede en riesgo. Que ese espacio compartido que todos requerimos para subsistir es lo más importante ya que la destrucción del mismo representa la destrucción del todo. Que somos individuos capaces de asumir retos y vencerlos ya que todos somos talentosos.

El modelo de clases vigente nos entrega una imagen o mapa mental del OBRERO. Para muchos no resultara extraña ver al Obrero como aquella persona destinada a fallar por su baja capacidad intelectual y por una lista de imágenes que el modelo de convivencia actual trata de fortalecer ya que el OBRERO es uno de los recursos que el sistema de producción requiere y por lo tanto lo explota. El modelo de producción vigente se basa en la explotación de los recursos, entendida como la capacidad de procesar eficientemente recursos naturales para comercializar los derivados donde sea posible, esta visión nos ha llevado a crear niveles de producción que están impactando las sociedades y el medio ambiente de manera muy negativa.

El OBRERO debe desaparecer como imagen y aquí se propone la figura del líder Solitario, un nuevo individuo que entiende que el cambio es una consecuencia de respetar una rutina diaria la cual le permite ser parte de un sistema que fortalece la toma de decisiones en beneficio del colectivo u organización. El líder solitario es una persona prospera, responsable con su entorno, eficiente en la administración de los recursos que estén bajo su responsabilidad, listo para asumir retos ya que se sabe capaz y talentoso para crear una rutina que permita la reproducción y repetición del estándar requerido, listo para demostrar que, desde su individualidad aporta al colectivo mostrando disciplina en la ejecución de una rutina. Su rutina diaria.

El líder solitario atiende su área de responsabilidad e interactúa, positivamente, con las áreas de responsabilidad que están antes y luego en la cadena.  El líder solitario entiende que todo lo que realiza dentro de las unidades productivas es reaplicable en entornos más íntimos como los son su comunidad o en la célula familiar, lo cual permitirá, de alguna manera, rescatar reimplantar modelos de convivencia mas alineados con respetar la vida practicando una relación más amigable con el entorno.

Las organizaciones o colectivos talentosos son el resultado de individuos convencidos que su tarea debe ser ejecutada con pulcritud y disciplina para garantizar un colectivo autosostenible (Resultados económicos positivos) y sustentable (Impacto positivo al entorno). Los individuos o Lideres solitarios están conscientes de que las rutinas diarias tienen la misión de mantener funcional la estructura para toma de decisiones, algunas entregan datos, otras aseguran pulcritud en las bases de datos, otras generación de escenarios, toma de decisiones, evaluación, despliegue de aprendizajes, todas estas son ejemplo de una estructura jerárquica basada en manejo de data y no en posiciones definidas por cargos departamentales representados en los conocidos y desmotivadores Organigramas.

Los Organigramas, “Desde mi punto de vista”, tienen la terrible característica de ser potentes inhibidores de la creatividad. Característica típica de todos los seres humanos e ingrediente fundamental de un líder solitario. Hasta la próxima redacción….. 

CALIDAD = ENFOQUE SISTEMICO + ESTÁNDAR PARA TRATAMIENTO DE DATA POR NIVEL DE PROFESIONALIZACION

Hemos descrito de manera general dos de las aquí bautizadas “Tres raíces” como se menciono para alinear el criterio sobre el que estaremos conversando de las cadenas productivas y en su momento de sus especificidades del sector de manufactura de bienes desechables de uso personal a base de no tejidos. En esta ocasión conversare de cómo asumir “la Calidad” más allá de la evaluación de productos, la calidad vista como un sistema jerárquico que permite una administración eficiente de los recursos y el desarrollo de una organización talentosa, sustentable y financieramente viable.

La calidad puede ser utilizada para jerarquizar la toma de decisiones basada en la data. Este es la esperanza que seguramente muchos de nosotros albergamos, muchos de nosotros que aprendimos de este negocio cuando todo estaba en pleno proceso de innovación y donde todos conocimos de cerca lo caro que podía ser tomar decisiones basadas en corazonadas, imponiendo la jerarquía  o simplemente por hablar más fuerte. La toma de decisiones basada en datos debe ser estudiada, conversada, platicada, criticada, y hoy pretendo hacer mi aporte en este sentido.

Iniciado profesionalmente en la época de la CALIDAD TOTAL (acá en Latinoamérica), he tenido la oportunidad de vivenciar la evolución del concepto, mapa mental, paradigma, en fin, como deseen etiquetar, a ese particular y afamado vocablo conocido como CALIDAD. Gracias a la serie de normas ISO 9000 se le da el primer estándar internacionalmente aceptado para evaluar si las organizaciones  poseen un método confiable de asegurar a sus clientes que los productos que reciben tienen una calidad consistente en el tiempo. Desde esta primera interpretación de la manera en que el cliente estará satisfecho nace lo que para la fecha pudiera ser interpretado como los requisitos básicos para que cualquier organización administre de manera eficiente los recursos con los que sus procesos operativos reproducen y repiten los estándares que garantizan disponibilidad de la capacidad productiva, la eficiencia en la utilización de recursos. Todo esto con la ayuda de datos que son los que permiten controlar la variabilidad de los procesos.

Lamentablemente el mapa mental de la gestión basada en calidad nos trae a un individuo visto como la única persona de la organización que cree que los procesos se pueden controlar monitoreando frecuentemente las características críticas de los parámetros de los procesos productivos, las rutinas operativas y las características visuales, medibles y de desempeño de los productos manufacturados. En ocasiones ni siquiera las personas que ocupan esta posición creen que con la gestión basada en datos se pueda alcanzar estas metas. Estas personas en ocasiones se encuentran confundidas por el bombardeo de técnicas y métodos que se encuentran hoy día disponibles: estudios presenciales, virtuales, literatura, internet, redes sociales y cualquier otra que ustedes conozcan.

Desde mi punto de vista una manera que me ha funcionado para lograr un cambio de mapa mental con respecto a la responsabilidad de cada persona con respecto a LA CALIDAD es la siguiente:

Entregar un área de responsabilidad a cada persona

Asegurarse de que cada área de responsabilidad posee una rutina de trabajo que genera datos

Los datos que genere cada área de responsabilidad permiten monitorear el cumplimiento de los estándares definidos para las entradas y salidas de su área de responsabilidad (visto como proceso cada área de responsabilidad).

Debe existir una base de datos que reciba la data generada y un responsable de la base de datos

El responsable de la base de datos debe retroalimentar a todas las fuentes de datos (personas responsables de llenar los formatos)

Desde este punto pueden existir responsables de retroalimentar a los responsables de asegurar que las bases de datos estén bien alimentadas

Todo esto genera el siguiente esquema jerárquico para la toma de decisiones:

El cuadro muestra un ejemplo ficticio de cómo el enfoque sistémico propuesto por la serie de normas ISO 9000 puede ser la medula espinal de un mejor tratamiento de la data desde su generación y durante su evolución hasta transformarse en argumento para tomar decisiones pertinentes a la mejora del desempeño de una cadena productiva. Es una propuesta para lograr un cambio en el mapa mental del individuo con bata rechazando producto por la de una organización que se hace talentosa con la ejecución diaria de sus rutinas de trabajo para mantener en control estadístico la variabilidad de los procesos de la cadena productiva.

Esta es la manera como interpreto la norma ISO 9001:2008 para que sirva de enlace de los distintos sistemas que permiten que las organizaciones sean financieramente autosostenibles y sustentables. En la próxima ocasión conversare sobre cómo organizar una cadena productiva para que se desempeñe eficientemente al ser evaluada contra las que bautizamos tres raíces. Disponibilidad + Eficiencia en costos + Calidad consistente. 

DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS MAS ALLÁ QUE MAQUINAS PRODUCIENDO

En la ocasión anterior cerré mencionando que esta nueva publicación hablaría un poco de la calidad de las interacciones, me disculpo ya que deseo tratar primero el tema de la disponibilidad de los recursos que como es de suponer impacta a la eficiencia con la que los recursos son administrados. En realidad las tres raíces están íntimamente ligadas y por eso no resulta sencillo hablar de ellas por separado. Podría parecer que hablamos del mismo tema, y así es, pero desde perspectivas distintas. Esto es lo complejo del análisis de las consecuencias que estas tres raíces provocan en una organización y más aun si esta posee una estructura departamental.

Tratemos de establecer o alinear desde que perspectiva se redactara esta publicación. Como menciona el epígrafe tratare de compartir una interpretación de disponibilidad distinta al mapa mental de ver maquinas en plena producción. Si bien este será parte de la redacción, también se abordara como los esquemas departamentales provocan un caos en los sistemas de retroalimentación (para FAVMAN puntos de reabastecimiento), o reuniones informativas. Este caos genera que la mayoría de mandos medios y gerenciales nunca estén disponibles para atender las fuentes de datos que en realidad debería ser su foco diario si como se comento en el epigrama anterior la organización desarrolla su estructura de toma de decisiones basada en los datos que generan las rutinas que se ejecutan en cada área de responsabilidad (leer pestaña "acerca de la toma de decisiones”).

Disponibilidad del recurso humano/información: los esquemas departamentales o esquemas sistémicos pueden presentar una falla importante si en ambos no se define como va a ser la estructura del esquema de retroalimentación organizacional. resulta más crítico en esquemas departamentales ya que en estos cada gerente tiene proyectos para su departamento pero ineludiblemente debe aportar a los proyectos de otros departamentos (al final toda organización es una cadena productiva), esto genera un sin número de reuniones que además, pueden encontrarse sazonadas con una deficiente estructura de reuniones efectivas lo que convierte a la reunión informativa en una reunión de solución de problemas donde nadie lleva datos y se vuelven interminables, irresolutas y peor aún, dejan asperezas entre los distintos gerentes (cada quien defendiendo su parcela).

No tener a las personas o la información disponible cuando se requiere es una falla común en la mayoría de organizaciones. Cuando un operario necesita la ayuda de las áreas de soporte, es común que estos no estén disponibles ya que se encuentran en una reunión muy importante y la producción muchas veces se detiene o la calidad de los productos queda comprometida ya que no estaban disponibles las personas o la información que permitiera una toma de decisión a este operario.

Disponibilidad de infraestructura: este es un indicador típico de la gestión de mantenimiento. De nuevo, si el mantenimiento se estructura como departamento esto acarrea consigo roces con el departamento de producción, en el esquema FAVMAN que posee un enfoque sistémico las actividades de mantenimiento tienen tres vertientes de datos. 

La primera desde la rutina de inspección de cada operador, ya que cada operador tendrá bajo su responsabilidad una sección de máquina y debe mantenerla según el estándar definido, eso implica que debe inspeccionarla según indique la frecuencia de ejecución de su rutina (Para FAVMAN esta actividad pertenece al proceso de manufactura). 

La segunda desde la rutina de inspección del responsable de mantener y actualizar las bases de datos (un mando medio). Esta persona es la que asegura que las bases poseen datos "sanos" y construye los escenarios que serán utilizados en la toma de decisiones (Para FAVMAN esta actividad pertenece al proceso de gestión previa).

La tercera desde el plan de mantenimiento programado que se basa en las recomendaciones de los proveedores sobre condiciones mínimas del ambiente y carga para lo que están diseñados las partes y piezas, pisos de planta, sistemas de servicios auxiliares, revestimientos, en fin todo lo que tiene que ver con la infraestructura vista como soporte de la maquinaria productiva (Para FAVMAN esta actividad pertenece al proceso de gestión de recursos).

Disponibilidad de materias primas: un factor muy importante para el desempeño de una cadena productiva es la disponibilidad de materias primas. Ocurre que el algunas organizaciones donde un producto requiere de varios tipos de materiales, se presentan en distintas tallas y además, existen distintas formulaciones según el segmento del mercado al cual va dirigido (En pañaleras es típico), los programas de producción se ven alterados o alguna de las líneas productivas se detiene debido a la falta de un material. La administración eficiente de recursos parte desde la concepción de un mesurado plan de ventas. Los presupuestos de ventas llevan consigo un alto grado de variabilidad y esta es transmitida a la cadena productiva de manera directa, lo cual degenera en compras poco eficientes y a la postre las empresas terminan produciendo bienes que no aportan a la rentabilidad y merman la maniobrabilidad del flujo de caja, ambos vitales para el buen ejercicio de una cadena productiva.

La cadena productiva para FAVMAN es mucho más eficiente si el plan de ventas se ejecuta con un enfoque sobre cumplimiento de volúmenes por referencia y cumplimiento de precios establecidos por la organización para cada zona de venta o área de responsabilidad de un vendedor. Esto lo digo ya que algunos vendedores (operativos), se dedican a recoger pedidos y no a materializar el plan de ventas para su área de responsabilidad. Esto degenera en ventas de productos fuera del plan y posteriormente en roces entre ventas y producción. Esto ocurre con mayor frecuencia en esquemas departamentales pero los esquemas sistémicos donde el esquema de retroalimentación está mal estructurado también generan este tipo de fallas. Sin embargo este tema requiere mayor desarrollo para lograr mejor entendimiento, las ventas en las organizaciones son casi un caso de esoterismo donde solo algunos elegidos pueden conocer los detalles y no existe nada escrito o mejor dicho divulgable.

Como ven la disponibilidad es una raíz importante en el árbol de fallas y va mucho más allá que el hecho de que las maquinas de producción esté trabajando o estén detenidas. Esta semana la entrega fue doble ya que ciertas experiencias durante la ejecución de mis labores me invitaron a que no escribiera sin esperar. Saludos y en la próxima entrega conversare sobre la tercera raíz.  Espero sus comentarios…

EFICIENCIA EN COSTOS NO ES RECORTE DE GASTOS

Una de las tareas principales que se asigna a los gerentes de las organizaciones manufactureras es la reducción de costos. Este término lleva consigo un mapa mental que dirige los planes de trabajo a enfocarse sobre las consecuencias que genera una mala administración de recursos y no sobre la raíz que es la manera de administrar. Una especie de paradoja que hasta ahora pocos autores tratan de explicar para evitar críticas que lastimen su credibilidad o quizás, debido a que pocos han intentado entenderla y explicarla.

Hagamos un ejercicio de retrospectiva para ubicarnos en el mismo punto de referencia. En los años 90’s Latinoamérica abrió sus puertas al mundo en lo que fue conocido como proceso de globalización. Durante esta década muchas empresas en crecimiento iniciaron la compra de mercados y absorbieron muchos de los emprendimientos exitosos de la región, a su llegada implantaban nuevos esquemas de trabajo basados en teoría de eficiencia en costos las cuales se basaban en recortes de todo tipo. También parte de la estrategia de estas grandes empresas fue bajar precios con la intención de hacer que los pequeños competidores entraran en crisis financiera y desaparecieran.

Como resultados de esta vorágine podríamos resaltar: un cliente beneficiado con productos de mejor calidad y precios bajos. Empresas pequeñas (de alguna manera), fortalecidas y muy “ligeras”. Un sin número de metodologías que permiten trabajar de manera muy eficiente pero que también confunden por la variedad. Empresas (la mayoría), con equipos de trabajo abarrotados de actividades o lo que se denominó equipos de alto desempeño o con multihabilidades. Un mercado laboral teñido de malva por la cantidad de recortes, fusiones y quiebras. Y todo esto como legado a la nueva generación de administradores de estas cadenas productivas o unidades de negocio.

Por todo esto es que desde mi punto de vista la eficiencia en costos se debe centrar en una eficiente administración de los recursos tomando en cuenta las siguientes líneas estratégicas: las empresas deben apartarse de los esquemas departamentales y adoptar esquemas sistémicos basados en interacción de procesos, realización de rutinas críticas y estas deben estar estandarizadas. Las empresas deben definir, establecer y fortalecer el esquema para la toma de decisiones basadas en datos generados desde la realización de las rutinas críticas. Las empresas deben enfocarse en el desarrollo del talento de los colaboradores y no solamente impartiendo cursos técnicos. Y todo esto servirá de base para administrar con calidad los recursos disponibles lo que se traduce en la capacidad de la cadena para reproducir y repetir los estándares de manera consistente en el tiempo.

La eficiencia en el manejo de los recursos no es una tarea de mandos medios, tampoco es una responsabilidad exclusiva, de los gerentes de las áreas operativas, debe involucrar de manera muy cercana a las actividades y planes para asegurar el margen de ganancia presupuestado y el flujo de caja que permita maniobrabilidad a la organización. No es la tarea postmorten de analizar el estado de ganancias y pérdidas, típica de los financieros con foco en administración contable y expertos generando solicitudes de recorte. Menciono esto ya que si alguno encuentra esto parecido con su realidad lo más probable es que su organización este funcionando bajo un esquema departamental, donde cada departamento tiene presupuesto preestablecido, objetivos para satisfacer/apoyar un presupuesto de venta (totalmente basado en supuestos o data “sucia”), indicadores departamentales que rara vez se alinean con el objetivo real de una cadena productiva GANANCIA y FLUJO DE CAJA y que en muchas ocasiones producen roces entre departamentos lo que limita la posibilidad de generar sinergias o el tan anhelado trabajo en equipo. Por esta corta lista se hacen costosos este tipo de esquemas.

La toma de decisiones basada en la jerarquía o tono de voz más alto es otra situación que se debe erradicar como practica administrativa en las organizaciones de hoy día. Desde mi punto de vista existe una manera que facilita la construcción de escenarios sobre los cuales los gerentes podrán discutir que pudiera ser lo más conveniente para la organización. Una de las pestañas de esta bitácora tendrá como contenido el detalle de cómo FAVMAN sugiere estructurar la toma de decisiones (Acerca de toma de decisiones). Por ahora solo listare los pasos gruesos que deben tomarse. Entregar un área de responsabilidad a cada colaborador, definir un estándar para cada área de responsabilidad asignada y establecer una rutina que asegure el control de los parámetros críticos que permitan al área entregar los resultados esperados, este control debe tener como elemento ineludible la realización de una inspección frecuente y entrega de datos. Cada fuente de datos debe tener un supervisor que garantiza el orden de las bases de datos y con esas bases de datos se construyen escenarios que se le entregan a los gerentes responsables para que estos tomen decisiones que permitan mantener o mejorar el desempeño de la cadena productiva.

La clave real de las organizaciones talentosas o que alcanzan desempeños muy eficientes esta en hacer talentosos a las personas que se les asigna un área de responsabilidad. Debido al esquema de interacción establecido cada área de responsabilidad se convierte en un eslabón de una cadena (cosa que no ocurre en esquemas departamentales) y en consecuencia es cliente y proveedor interno. La administración de recurso humano tradicional, entonces, se encuentra inapropiada ya que no solo se requiere personal técnicamente calificado, también este personal debe ser formado para que puede interrelacionarse positiva y acertadamente con toda la organización. Sin embargo, la tarea de formación y supervisión se facilita ya que las rutinas definidas para mantener el estándar describen las competencias que debe desarrollar el ejecutor de la rutina y para el supervisor es mas objetivo evaluar que parte de la rutina el ejecutor no entiende o no realiza de manera esperada. 

Una vez que se logra encaminar al grupo de gerentes por esta ruta y que estos sean capaces de abandonar viejos mapas mentales, deslastrarse de los esquemas basados en recortes, de realmente ser capaces de implantar y respetar la estructura de toma de decisiones para de esta manera facultar a los responsables de áreas en la correcta ejecución de sus rutinas. Solo así la administración de recursos podrá ser efectuada de manera eficiente y desde ese punto iniciar la entrada a lo que se conoce (en el argot del aseguramiento de la calidad), como Mejora Continua de los procesos.

Sobre este tema escribiré la próxima semana, espero sus comentarios y que estas líneas contribuyan a fortalecer su gestión como administradores de los recursos que estén bajo su radio de responsabilidad. 

LAS TRES RAICES = Cantidad, Costo, Calidad = Disponibilidad, Eficiencia, Calidad

Las cadenas productivas se les ha definido como patrones para evaluar su desempeño tres características: Disponibilidad garantizada, eficiencia en el uso de recursos (tiempo, equipos, individuos, dinero, otros) y un nivel de calidad consistente (reproducibilidad y repetitividad). 

Con estos tradicionalmente hemos estado satisfechos al momento de hacer evaluación de desempeño de cadenas productivas, sin embargo, podemos incorporar otros como impacto sobre el entorno donde ya existen herramientas como la guía de trabajo del equipo ISO que está a cargo de monitorear la penetración de la responsabilidad social con el que las empresas asumen su compromiso de sustentabilidad (Norma ISO 26000-RS). 

Por ahora enfoquemos esta opinión sobre las tres grandes raíces del árbol de pérdidas de una cadena productiva. Necesariamente una de los primeros retos al tratar de articular la estrategia y las tácticas iniciales para llevar a una cadena productiva a niveles superiores de desempeño tomando que cada una de estas tres características muestren resultados cercanos o superiores a los definidos como estándar por la organización que inicie el proceso de mejora continua.

Iniciare describiendo cada uno de los tres elementos de manera que esto funcione como fundamento que permita alinear distintos conceptos o acepciones que por nuestra ubicación geográfica, estudios realizados y muchas otras influencias tengamos con respecto a: LAS TRES RAICES. 

CANTIDAD o cantidades requeridas por el programa de producción serán cubiertas si y solo si se logra que los equipos de producción estén disponibles en el momento y durante el tiempo que sean solicitados para manufacturar bienes o servicios. Sin embargo, pueden existir artilugios que permiten que muchas cadenas productivas logren los volúmenes solicitados sin que esto haga sentido con la relación entre producción / tiempo. 

COSTO o la eficiencia con la que son administrados los recursos que posee y necesita la cadena productiva para manufacturar los bienes y/o servicios para la que fue diseñada. El uso de recursos como materias primas, tiempo productivo, instalaciones, herramientas impactan directamente al costo operativo y el mayor consumo de estos lo realizan los grupos de trabajadores que conforman las plantillas de trabajo de cada turno y maquina de producción. 

CALIDAD consistente tiene hoy día un espectro mucho mas amplio que ya sobrepasa la consistencia en la capacidad de un proceso de reproducir y repetir una especificación de producto con el menor nivel de variación, sobrepasa la consistencia en la capacidad de los mandos medios para trabajar coordinadamente en el manejo de los datos y sus fuentes y así garantizar la mejora continua de la organización, sobrepasa la consistencia que tenga  la gerencia para trabajar de la mano con clientes-proveedores-entorno y definir estrategias que mantengan en competencia los bienes o servicios que ofrezca la cadena productiva. 

Llegamos al punto que origina esta iniciativa de escribir con respecto a lo que desde ahora llamare LAS TRES RAICES. Es la calidad cambiando el mapa mental tradicional donde visualizamos un inspector evaluando productos ya manufacturados o durante las etapas del proceso de manufactura. Este nuevo mapa mental nos debe permitir visualizar un individuo convencido de que es capaz de realizar cualquier tarea siempre y cuando se le diga cual es su área de responsabilidad y cuales son los recursos con los que cuenta para ejecutar la tarea asignada (herramienta, tiempo, dinero, otros).

El concepto de calidad de nuestros días ha evolucionado desde aquellos primeros pasos que se dieron a mediados de 1980's cuando la calidad total introdujo al cliente como parte de la ecuación. Esta simple acción desencadeno un sin fin de hipótesis, teorías y movimientos enfocados en garantizar la satisfacción de los clientes de una determinada cadena productiva. 

El modelo de gestión que brindan la de norma ISO 9001:2008 es, desde mi punto de vista, la lista de requisitos mínimos que debe respetar y practicar una organización para entrar en modo "Mejora Continua". Prefiero enfocarlo de esta manera ya que los pre-conceptos a los que esta arraigado CALIDAD como sustantivo son muy fuertes y llevan a la mayoría a pensar en calidad como algo relacionado estrictamente con evaluación de productos manufacturados. A esto atribuyo, en parte, al bajo provecho que las empresas que han logrado certificar su sistema de gestión contra este estándar toman del mismo. En muchas empresas se le ve a la norma como la norma de calidad y eso no tiene nada que ver con el "core bussiness" que es convertir la venta en monedas. 

Que sirvan entonces, estas lineas como introducción a esta iniciativa que me he propuesto relanzar, conversar sobre administración de cadenas productivas de alto desempeño, control de la variación, liderazgo y todos los factores que están relacionados con la materialización de la estrategia o Visión organizacional.