CALIDAD = ENFOQUE SISTEMICO + ESTÁNDAR PARA TRATAMIENTO DE DATA POR NIVEL DE PROFESIONALIZACION

Hemos descrito de manera general dos de las aquí bautizadas “Tres raíces” como se menciono para alinear el criterio sobre el que estaremos conversando de las cadenas productivas y en su momento de sus especificidades del sector de manufactura de bienes desechables de uso personal a base de no tejidos. En esta ocasión conversare de cómo asumir “la Calidad” más allá de la evaluación de productos, la calidad vista como un sistema jerárquico que permite una administración eficiente de los recursos y el desarrollo de una organización talentosa, sustentable y financieramente viable.

La calidad puede ser utilizada para jerarquizar la toma de decisiones basada en la data. Este es la esperanza que seguramente muchos de nosotros albergamos, muchos de nosotros que aprendimos de este negocio cuando todo estaba en pleno proceso de innovación y donde todos conocimos de cerca lo caro que podía ser tomar decisiones basadas en corazonadas, imponiendo la jerarquía  o simplemente por hablar más fuerte. La toma de decisiones basada en datos debe ser estudiada, conversada, platicada, criticada, y hoy pretendo hacer mi aporte en este sentido.

Iniciado profesionalmente en la época de la CALIDAD TOTAL (acá en Latinoamérica), he tenido la oportunidad de vivenciar la evolución del concepto, mapa mental, paradigma, en fin, como deseen etiquetar, a ese particular y afamado vocablo conocido como CALIDAD. Gracias a la serie de normas ISO 9000 se le da el primer estándar internacionalmente aceptado para evaluar si las organizaciones  poseen un método confiable de asegurar a sus clientes que los productos que reciben tienen una calidad consistente en el tiempo. Desde esta primera interpretación de la manera en que el cliente estará satisfecho nace lo que para la fecha pudiera ser interpretado como los requisitos básicos para que cualquier organización administre de manera eficiente los recursos con los que sus procesos operativos reproducen y repiten los estándares que garantizan disponibilidad de la capacidad productiva, la eficiencia en la utilización de recursos. Todo esto con la ayuda de datos que son los que permiten controlar la variabilidad de los procesos.

Lamentablemente el mapa mental de la gestión basada en calidad nos trae a un individuo visto como la única persona de la organización que cree que los procesos se pueden controlar monitoreando frecuentemente las características críticas de los parámetros de los procesos productivos, las rutinas operativas y las características visuales, medibles y de desempeño de los productos manufacturados. En ocasiones ni siquiera las personas que ocupan esta posición creen que con la gestión basada en datos se pueda alcanzar estas metas. Estas personas en ocasiones se encuentran confundidas por el bombardeo de técnicas y métodos que se encuentran hoy día disponibles: estudios presenciales, virtuales, literatura, internet, redes sociales y cualquier otra que ustedes conozcan.

Desde mi punto de vista una manera que me ha funcionado para lograr un cambio de mapa mental con respecto a la responsabilidad de cada persona con respecto a LA CALIDAD es la siguiente:

Entregar un área de responsabilidad a cada persona

Asegurarse de que cada área de responsabilidad posee una rutina de trabajo que genera datos

Los datos que genere cada área de responsabilidad permiten monitorear el cumplimiento de los estándares definidos para las entradas y salidas de su área de responsabilidad (visto como proceso cada área de responsabilidad).

Debe existir una base de datos que reciba la data generada y un responsable de la base de datos

El responsable de la base de datos debe retroalimentar a todas las fuentes de datos (personas responsables de llenar los formatos)

Desde este punto pueden existir responsables de retroalimentar a los responsables de asegurar que las bases de datos estén bien alimentadas

Todo esto genera el siguiente esquema jerárquico para la toma de decisiones:

El cuadro muestra un ejemplo ficticio de cómo el enfoque sistémico propuesto por la serie de normas ISO 9000 puede ser la medula espinal de un mejor tratamiento de la data desde su generación y durante su evolución hasta transformarse en argumento para tomar decisiones pertinentes a la mejora del desempeño de una cadena productiva. Es una propuesta para lograr un cambio en el mapa mental del individuo con bata rechazando producto por la de una organización que se hace talentosa con la ejecución diaria de sus rutinas de trabajo para mantener en control estadístico la variabilidad de los procesos de la cadena productiva.

Esta es la manera como interpreto la norma ISO 9001:2008 para que sirva de enlace de los distintos sistemas que permiten que las organizaciones sean financieramente autosostenibles y sustentables. En la próxima ocasión conversare sobre cómo organizar una cadena productiva para que se desempeñe eficientemente al ser evaluada contra las que bautizamos tres raíces. Disponibilidad + Eficiencia en costos + Calidad consistente. 

DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS MAS ALLÁ QUE MAQUINAS PRODUCIENDO

En la ocasión anterior cerré mencionando que esta nueva publicación hablaría un poco de la calidad de las interacciones, me disculpo ya que deseo tratar primero el tema de la disponibilidad de los recursos que como es de suponer impacta a la eficiencia con la que los recursos son administrados. En realidad las tres raíces están íntimamente ligadas y por eso no resulta sencillo hablar de ellas por separado. Podría parecer que hablamos del mismo tema, y así es, pero desde perspectivas distintas. Esto es lo complejo del análisis de las consecuencias que estas tres raíces provocan en una organización y más aun si esta posee una estructura departamental.

Tratemos de establecer o alinear desde que perspectiva se redactara esta publicación. Como menciona el epígrafe tratare de compartir una interpretación de disponibilidad distinta al mapa mental de ver maquinas en plena producción. Si bien este será parte de la redacción, también se abordara como los esquemas departamentales provocan un caos en los sistemas de retroalimentación (para FAVMAN puntos de reabastecimiento), o reuniones informativas. Este caos genera que la mayoría de mandos medios y gerenciales nunca estén disponibles para atender las fuentes de datos que en realidad debería ser su foco diario si como se comento en el epigrama anterior la organización desarrolla su estructura de toma de decisiones basada en los datos que generan las rutinas que se ejecutan en cada área de responsabilidad (leer pestaña "acerca de la toma de decisiones”).

Disponibilidad del recurso humano/información: los esquemas departamentales o esquemas sistémicos pueden presentar una falla importante si en ambos no se define como va a ser la estructura del esquema de retroalimentación organizacional. resulta más crítico en esquemas departamentales ya que en estos cada gerente tiene proyectos para su departamento pero ineludiblemente debe aportar a los proyectos de otros departamentos (al final toda organización es una cadena productiva), esto genera un sin número de reuniones que además, pueden encontrarse sazonadas con una deficiente estructura de reuniones efectivas lo que convierte a la reunión informativa en una reunión de solución de problemas donde nadie lleva datos y se vuelven interminables, irresolutas y peor aún, dejan asperezas entre los distintos gerentes (cada quien defendiendo su parcela).

No tener a las personas o la información disponible cuando se requiere es una falla común en la mayoría de organizaciones. Cuando un operario necesita la ayuda de las áreas de soporte, es común que estos no estén disponibles ya que se encuentran en una reunión muy importante y la producción muchas veces se detiene o la calidad de los productos queda comprometida ya que no estaban disponibles las personas o la información que permitiera una toma de decisión a este operario.

Disponibilidad de infraestructura: este es un indicador típico de la gestión de mantenimiento. De nuevo, si el mantenimiento se estructura como departamento esto acarrea consigo roces con el departamento de producción, en el esquema FAVMAN que posee un enfoque sistémico las actividades de mantenimiento tienen tres vertientes de datos. 

La primera desde la rutina de inspección de cada operador, ya que cada operador tendrá bajo su responsabilidad una sección de máquina y debe mantenerla según el estándar definido, eso implica que debe inspeccionarla según indique la frecuencia de ejecución de su rutina (Para FAVMAN esta actividad pertenece al proceso de manufactura). 

La segunda desde la rutina de inspección del responsable de mantener y actualizar las bases de datos (un mando medio). Esta persona es la que asegura que las bases poseen datos "sanos" y construye los escenarios que serán utilizados en la toma de decisiones (Para FAVMAN esta actividad pertenece al proceso de gestión previa).

La tercera desde el plan de mantenimiento programado que se basa en las recomendaciones de los proveedores sobre condiciones mínimas del ambiente y carga para lo que están diseñados las partes y piezas, pisos de planta, sistemas de servicios auxiliares, revestimientos, en fin todo lo que tiene que ver con la infraestructura vista como soporte de la maquinaria productiva (Para FAVMAN esta actividad pertenece al proceso de gestión de recursos).

Disponibilidad de materias primas: un factor muy importante para el desempeño de una cadena productiva es la disponibilidad de materias primas. Ocurre que el algunas organizaciones donde un producto requiere de varios tipos de materiales, se presentan en distintas tallas y además, existen distintas formulaciones según el segmento del mercado al cual va dirigido (En pañaleras es típico), los programas de producción se ven alterados o alguna de las líneas productivas se detiene debido a la falta de un material. La administración eficiente de recursos parte desde la concepción de un mesurado plan de ventas. Los presupuestos de ventas llevan consigo un alto grado de variabilidad y esta es transmitida a la cadena productiva de manera directa, lo cual degenera en compras poco eficientes y a la postre las empresas terminan produciendo bienes que no aportan a la rentabilidad y merman la maniobrabilidad del flujo de caja, ambos vitales para el buen ejercicio de una cadena productiva.

La cadena productiva para FAVMAN es mucho más eficiente si el plan de ventas se ejecuta con un enfoque sobre cumplimiento de volúmenes por referencia y cumplimiento de precios establecidos por la organización para cada zona de venta o área de responsabilidad de un vendedor. Esto lo digo ya que algunos vendedores (operativos), se dedican a recoger pedidos y no a materializar el plan de ventas para su área de responsabilidad. Esto degenera en ventas de productos fuera del plan y posteriormente en roces entre ventas y producción. Esto ocurre con mayor frecuencia en esquemas departamentales pero los esquemas sistémicos donde el esquema de retroalimentación está mal estructurado también generan este tipo de fallas. Sin embargo este tema requiere mayor desarrollo para lograr mejor entendimiento, las ventas en las organizaciones son casi un caso de esoterismo donde solo algunos elegidos pueden conocer los detalles y no existe nada escrito o mejor dicho divulgable.

Como ven la disponibilidad es una raíz importante en el árbol de fallas y va mucho más allá que el hecho de que las maquinas de producción esté trabajando o estén detenidas. Esta semana la entrega fue doble ya que ciertas experiencias durante la ejecución de mis labores me invitaron a que no escribiera sin esperar. Saludos y en la próxima entrega conversare sobre la tercera raíz.  Espero sus comentarios…

EFICIENCIA EN COSTOS NO ES RECORTE DE GASTOS

Una de las tareas principales que se asigna a los gerentes de las organizaciones manufactureras es la reducción de costos. Este término lleva consigo un mapa mental que dirige los planes de trabajo a enfocarse sobre las consecuencias que genera una mala administración de recursos y no sobre la raíz que es la manera de administrar. Una especie de paradoja que hasta ahora pocos autores tratan de explicar para evitar críticas que lastimen su credibilidad o quizás, debido a que pocos han intentado entenderla y explicarla.

Hagamos un ejercicio de retrospectiva para ubicarnos en el mismo punto de referencia. En los años 90’s Latinoamérica abrió sus puertas al mundo en lo que fue conocido como proceso de globalización. Durante esta década muchas empresas en crecimiento iniciaron la compra de mercados y absorbieron muchos de los emprendimientos exitosos de la región, a su llegada implantaban nuevos esquemas de trabajo basados en teoría de eficiencia en costos las cuales se basaban en recortes de todo tipo. También parte de la estrategia de estas grandes empresas fue bajar precios con la intención de hacer que los pequeños competidores entraran en crisis financiera y desaparecieran.

Como resultados de esta vorágine podríamos resaltar: un cliente beneficiado con productos de mejor calidad y precios bajos. Empresas pequeñas (de alguna manera), fortalecidas y muy “ligeras”. Un sin número de metodologías que permiten trabajar de manera muy eficiente pero que también confunden por la variedad. Empresas (la mayoría), con equipos de trabajo abarrotados de actividades o lo que se denominó equipos de alto desempeño o con multihabilidades. Un mercado laboral teñido de malva por la cantidad de recortes, fusiones y quiebras. Y todo esto como legado a la nueva generación de administradores de estas cadenas productivas o unidades de negocio.

Por todo esto es que desde mi punto de vista la eficiencia en costos se debe centrar en una eficiente administración de los recursos tomando en cuenta las siguientes líneas estratégicas: las empresas deben apartarse de los esquemas departamentales y adoptar esquemas sistémicos basados en interacción de procesos, realización de rutinas críticas y estas deben estar estandarizadas. Las empresas deben definir, establecer y fortalecer el esquema para la toma de decisiones basadas en datos generados desde la realización de las rutinas críticas. Las empresas deben enfocarse en el desarrollo del talento de los colaboradores y no solamente impartiendo cursos técnicos. Y todo esto servirá de base para administrar con calidad los recursos disponibles lo que se traduce en la capacidad de la cadena para reproducir y repetir los estándares de manera consistente en el tiempo.

La eficiencia en el manejo de los recursos no es una tarea de mandos medios, tampoco es una responsabilidad exclusiva, de los gerentes de las áreas operativas, debe involucrar de manera muy cercana a las actividades y planes para asegurar el margen de ganancia presupuestado y el flujo de caja que permita maniobrabilidad a la organización. No es la tarea postmorten de analizar el estado de ganancias y pérdidas, típica de los financieros con foco en administración contable y expertos generando solicitudes de recorte. Menciono esto ya que si alguno encuentra esto parecido con su realidad lo más probable es que su organización este funcionando bajo un esquema departamental, donde cada departamento tiene presupuesto preestablecido, objetivos para satisfacer/apoyar un presupuesto de venta (totalmente basado en supuestos o data “sucia”), indicadores departamentales que rara vez se alinean con el objetivo real de una cadena productiva GANANCIA y FLUJO DE CAJA y que en muchas ocasiones producen roces entre departamentos lo que limita la posibilidad de generar sinergias o el tan anhelado trabajo en equipo. Por esta corta lista se hacen costosos este tipo de esquemas.

La toma de decisiones basada en la jerarquía o tono de voz más alto es otra situación que se debe erradicar como practica administrativa en las organizaciones de hoy día. Desde mi punto de vista existe una manera que facilita la construcción de escenarios sobre los cuales los gerentes podrán discutir que pudiera ser lo más conveniente para la organización. Una de las pestañas de esta bitácora tendrá como contenido el detalle de cómo FAVMAN sugiere estructurar la toma de decisiones (Acerca de toma de decisiones). Por ahora solo listare los pasos gruesos que deben tomarse. Entregar un área de responsabilidad a cada colaborador, definir un estándar para cada área de responsabilidad asignada y establecer una rutina que asegure el control de los parámetros críticos que permitan al área entregar los resultados esperados, este control debe tener como elemento ineludible la realización de una inspección frecuente y entrega de datos. Cada fuente de datos debe tener un supervisor que garantiza el orden de las bases de datos y con esas bases de datos se construyen escenarios que se le entregan a los gerentes responsables para que estos tomen decisiones que permitan mantener o mejorar el desempeño de la cadena productiva.

La clave real de las organizaciones talentosas o que alcanzan desempeños muy eficientes esta en hacer talentosos a las personas que se les asigna un área de responsabilidad. Debido al esquema de interacción establecido cada área de responsabilidad se convierte en un eslabón de una cadena (cosa que no ocurre en esquemas departamentales) y en consecuencia es cliente y proveedor interno. La administración de recurso humano tradicional, entonces, se encuentra inapropiada ya que no solo se requiere personal técnicamente calificado, también este personal debe ser formado para que puede interrelacionarse positiva y acertadamente con toda la organización. Sin embargo, la tarea de formación y supervisión se facilita ya que las rutinas definidas para mantener el estándar describen las competencias que debe desarrollar el ejecutor de la rutina y para el supervisor es mas objetivo evaluar que parte de la rutina el ejecutor no entiende o no realiza de manera esperada. 

Una vez que se logra encaminar al grupo de gerentes por esta ruta y que estos sean capaces de abandonar viejos mapas mentales, deslastrarse de los esquemas basados en recortes, de realmente ser capaces de implantar y respetar la estructura de toma de decisiones para de esta manera facultar a los responsables de áreas en la correcta ejecución de sus rutinas. Solo así la administración de recursos podrá ser efectuada de manera eficiente y desde ese punto iniciar la entrada a lo que se conoce (en el argot del aseguramiento de la calidad), como Mejora Continua de los procesos.

Sobre este tema escribiré la próxima semana, espero sus comentarios y que estas líneas contribuyan a fortalecer su gestión como administradores de los recursos que estén bajo su radio de responsabilidad. 

LAS TRES RAICES = Cantidad, Costo, Calidad = Disponibilidad, Eficiencia, Calidad

Las cadenas productivas se les ha definido como patrones para evaluar su desempeño tres características: Disponibilidad garantizada, eficiencia en el uso de recursos (tiempo, equipos, individuos, dinero, otros) y un nivel de calidad consistente (reproducibilidad y repetitividad). 

Con estos tradicionalmente hemos estado satisfechos al momento de hacer evaluación de desempeño de cadenas productivas, sin embargo, podemos incorporar otros como impacto sobre el entorno donde ya existen herramientas como la guía de trabajo del equipo ISO que está a cargo de monitorear la penetración de la responsabilidad social con el que las empresas asumen su compromiso de sustentabilidad (Norma ISO 26000-RS). 

Por ahora enfoquemos esta opinión sobre las tres grandes raíces del árbol de pérdidas de una cadena productiva. Necesariamente una de los primeros retos al tratar de articular la estrategia y las tácticas iniciales para llevar a una cadena productiva a niveles superiores de desempeño tomando que cada una de estas tres características muestren resultados cercanos o superiores a los definidos como estándar por la organización que inicie el proceso de mejora continua.

Iniciare describiendo cada uno de los tres elementos de manera que esto funcione como fundamento que permita alinear distintos conceptos o acepciones que por nuestra ubicación geográfica, estudios realizados y muchas otras influencias tengamos con respecto a: LAS TRES RAICES. 

CANTIDAD o cantidades requeridas por el programa de producción serán cubiertas si y solo si se logra que los equipos de producción estén disponibles en el momento y durante el tiempo que sean solicitados para manufacturar bienes o servicios. Sin embargo, pueden existir artilugios que permiten que muchas cadenas productivas logren los volúmenes solicitados sin que esto haga sentido con la relación entre producción / tiempo. 

COSTO o la eficiencia con la que son administrados los recursos que posee y necesita la cadena productiva para manufacturar los bienes y/o servicios para la que fue diseñada. El uso de recursos como materias primas, tiempo productivo, instalaciones, herramientas impactan directamente al costo operativo y el mayor consumo de estos lo realizan los grupos de trabajadores que conforman las plantillas de trabajo de cada turno y maquina de producción. 

CALIDAD consistente tiene hoy día un espectro mucho mas amplio que ya sobrepasa la consistencia en la capacidad de un proceso de reproducir y repetir una especificación de producto con el menor nivel de variación, sobrepasa la consistencia en la capacidad de los mandos medios para trabajar coordinadamente en el manejo de los datos y sus fuentes y así garantizar la mejora continua de la organización, sobrepasa la consistencia que tenga  la gerencia para trabajar de la mano con clientes-proveedores-entorno y definir estrategias que mantengan en competencia los bienes o servicios que ofrezca la cadena productiva. 

Llegamos al punto que origina esta iniciativa de escribir con respecto a lo que desde ahora llamare LAS TRES RAICES. Es la calidad cambiando el mapa mental tradicional donde visualizamos un inspector evaluando productos ya manufacturados o durante las etapas del proceso de manufactura. Este nuevo mapa mental nos debe permitir visualizar un individuo convencido de que es capaz de realizar cualquier tarea siempre y cuando se le diga cual es su área de responsabilidad y cuales son los recursos con los que cuenta para ejecutar la tarea asignada (herramienta, tiempo, dinero, otros).

El concepto de calidad de nuestros días ha evolucionado desde aquellos primeros pasos que se dieron a mediados de 1980's cuando la calidad total introdujo al cliente como parte de la ecuación. Esta simple acción desencadeno un sin fin de hipótesis, teorías y movimientos enfocados en garantizar la satisfacción de los clientes de una determinada cadena productiva. 

El modelo de gestión que brindan la de norma ISO 9001:2008 es, desde mi punto de vista, la lista de requisitos mínimos que debe respetar y practicar una organización para entrar en modo "Mejora Continua". Prefiero enfocarlo de esta manera ya que los pre-conceptos a los que esta arraigado CALIDAD como sustantivo son muy fuertes y llevan a la mayoría a pensar en calidad como algo relacionado estrictamente con evaluación de productos manufacturados. A esto atribuyo, en parte, al bajo provecho que las empresas que han logrado certificar su sistema de gestión contra este estándar toman del mismo. En muchas empresas se le ve a la norma como la norma de calidad y eso no tiene nada que ver con el "core bussiness" que es convertir la venta en monedas. 

Que sirvan entonces, estas lineas como introducción a esta iniciativa que me he propuesto relanzar, conversar sobre administración de cadenas productivas de alto desempeño, control de la variación, liderazgo y todos los factores que están relacionados con la materialización de la estrategia o Visión organizacional.