Aquí de regreso, disculpen los que han tenido la amabilidad de repetir lectura,
bueno yo por aquí de regreso y en esta ocasión deseo compartir “desde mi punto
de vista”, como activar una de las tareas más importantes de un administrador
de procesos, durante las actividades para creación y fortalecimiento de las gestión
basada en datos. Y esta, a su vez, como la mejor opción para lograr que la Voz
de los procesos emule o se aproxime a la Voz del cliente. Condición de mucho interés
para las operaciones que trabajan en formato 24/7.
Puntos de reabastecimiento: los puntos de reabastecimiento son zonas
acondicionadas para mantener a los integrantes de la organización concentrados
en el proceso de cambio de conductas (mapas mentales). Dentro de estas zonas se
incluyen, pero no se limitan a: Oficinas, pasillos, salas de capacitación,
salas de reunión, mensajes intranet, despliegue de imágenes alusivas al modelo
deseado, entre las maneras más comunes. Los puntos de reabastecimiento son el
brazo de acción de la estrategia de cambio de paradigmas o cambio de mapas
mentales. Dentro de estos espacios
los individuos logran visualizar imágenes que muestran el estándar deseado ya
sea en cuanto a una conducta, una meta numérica o apariencia pulcra de sectores
específicos.
Se debe tener cuidado de
no exagerar con la utilización de estas imágenes o carteleras informativas ya
que el efecto puede ser contrario al deseado por saturación de los
sentidos. Los líderes se transforman en
puntos de reabastecimiento, ya que es parte de su tarea, desde las fases
iniciales, modelar conductas deseadas, asegurarse del cumplimiento de las
rutinas de trabajo y fortalecer la imagen Cliente/Proveedor-Proveedor/Cliente.
Es muy importante y beneficioso para el proceso de implantación el que los líderes
modelen la conducta deseada y mantengan una actitud proactiva propiciando
conversaciones, debates, preguntas, retroalimentación positiva a individuos; en
otras palabras, que sean impulsores activos de los nuevos mapas mentales.
Adicionalmente la organización
debe definir con claridad la implantación de un esquema de recompensas o
“impulsos de motivación”, como edulcorante de las estrictas rutinas diarias que
deben ejecutarse para asegurar la reproducción y repetición de los estándares o
Voz del cliente. Particularmente separo el esquema de recompensas en tres
conjuntos, de los cuales deben utilizarse sus elementos dependiendo de
situaciones específicas. Estos tres conjuntos son: Motivación por Adrenalina,
Motivación por recompensa y Motivación por resultados.
Los tres tipos deben ser
utilizados en determinados momentos para conseguir resultados óptimos de cada
uno de estos impulsos de motivación. Significa
que se debe tener cuidado con el uso de esos impulsos de motivación y evaluar la aplicación de cada uno de estos
ya que si se utilizan en momento inadecuados el resultado esperado no se
presentará. A continuación una descripción breve de cada uno y la sugerencia de
cuándo utilizarlos.
Motivación por Adrenalina: Este tipo de impulso tiene la finalidad de cargar de
energía, animo, a los asistentes. Es común que se contrate a un especialista en
este tipo de actividades. Es común que se asocien a la actividad juegos para
desarrollar sentido de equipo, actividades para propiciar integración, una
charla emotiva, actividades donde cada integrante opine sobre su expectativa.
Todo esto ayuda a la organización para tomar nota de que esperan los
integrantes y utilizarlo como herramienta de apoyo para los otros dos tipos de
impulso motivacional.
Este tipo de impulso se
utiliza cuando se lanzan nuevas iniciativas, proyectos, productos,
reconocimientos por resultados anuales, por lo que rara vez se realizan dos
veces por año.
Motivación por Recompensa: Este impulso funciona entregando recompensa por exhibir
una conducta buscada. Se entregan por un resultado obtenido o para recompensar conductas
especificas. Es importante, entonces, utilizarlo de manera muy inteligente ya
que de lo contrario su efecto es negativo pues los empleados pueden acostumbrarse
a recibir una recompensa por cualquier acción. Una manera de utilizarlo es como
sueldo variable, donde se asigna un incremento a la asignación salarial por
sobrepasar metas consistentes en el tiempo. Otra manera es ofrecer una comida o
algún pastel por superar algún record. La mejor manera de utilizarlo es para
metas incrementales de corto plazo y no repetitivas.
Motivación por resultados: esta es la tarea del líder de grupos. Es su prueba de fuego ya que
consiste en mantener a los integrantes de su equipo retroalimentados por sus
logros y área de mejora. Consiste en una buena asignación de
responsabilidades y tareas a cada
integrante y luego definir un cronograma de reuniones donde se les informa de
su contribución sobre los resultados del equipo de trabajo. En algunas literaturas
esto lo llaman el reconocimiento a las pequeñas victorias. En la medida que los
individuos se les van reconociendo sus pequeños avances el sentido de logro los
hace tomar confianza y de esta manera los equipos adquieren mentalidad de
GANADORES. Esta es la tarea de un excelente Coach. Lograr que el equipo se
sienta ganador. Este impulso debe ser constante, es la tarea diaria del nuevo
líder. Este impulso es la base para lograr la primera cascada virtuosa (mencionado
en el epígrafe anterior):
Interés = Motivación = Pertenencia = Compromiso =
Vinculación = Trabajo en equipo.
Mantener a la organización enfocada de manera eficiente
durante su jornada diaria es una tarea que a muchas organizaciones le cuesta “sangre,
sudor y lágrimas” y aun así, no lograr resultados esperados. Las jornadas
diarias de las cadenas productivas de bienes de consumo son bastante exigentes,
por esta razón la alineación de criterios, el enfoque en actividades criticas
bien definidas y entregadas a un responsable de ejecutar acciones de manera
rutinaria para garantizar un resultado esperado, requiere de un excelente
esquema de retroalimentación/reabastecimiento.
Saludos y gracias por el par de críticas entregadas vía
correo electrónico. Estoy trabajando en eso!
[i] Expresion tomada del
libro “Quien movio mi queso” (Spencer
Johnson, 1998, ISBN 978-84-95787-09-5)
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