Una de las tareas principales que se asigna a los
gerentes de las organizaciones manufactureras es la reducción de costos. Este término
lleva consigo un mapa mental que dirige los planes de trabajo a enfocarse sobre
las consecuencias que genera una mala administración de recursos y no sobre la raíz
que es la manera de administrar. Una especie de paradoja que hasta ahora pocos
autores tratan de explicar para evitar críticas que lastimen su credibilidad o quizás,
debido a que pocos han intentado entenderla y explicarla.
Hagamos un ejercicio de retrospectiva para ubicarnos
en el mismo punto de referencia. En los años 90’s Latinoamérica abrió sus
puertas al mundo en lo que fue conocido como proceso de globalización. Durante esta década
muchas empresas en crecimiento iniciaron la compra de mercados y absorbieron
muchos de los emprendimientos exitosos de la región, a su llegada implantaban
nuevos esquemas de trabajo basados en teoría de eficiencia en costos las cuales
se basaban en recortes de todo tipo. También parte de la estrategia de estas
grandes empresas fue bajar precios con la intención de hacer que los pequeños
competidores entraran en crisis financiera y desaparecieran.
Como resultados de esta vorágine podríamos resaltar:
un cliente beneficiado con productos de mejor calidad y precios bajos. Empresas
pequeñas (de alguna manera), fortalecidas y muy “ligeras”. Un sin número de metodologías
que permiten trabajar de manera muy eficiente pero que también confunden por la
variedad. Empresas (la mayoría), con equipos de trabajo abarrotados de
actividades o lo que se denominó equipos de alto desempeño o con
multihabilidades. Un mercado laboral teñido de malva por la cantidad de recortes,
fusiones y quiebras. Y todo esto como legado a la nueva generación de
administradores de estas cadenas productivas o unidades de negocio.
Por todo esto es que desde mi punto de vista la
eficiencia en costos se debe centrar en una eficiente administración de los
recursos tomando en cuenta las siguientes líneas estratégicas: las empresas
deben apartarse de los esquemas departamentales y adoptar esquemas sistémicos basados
en interacción de procesos, realización de rutinas críticas y estas deben estar
estandarizadas. Las empresas deben definir, establecer y fortalecer el esquema
para la toma de decisiones basadas en datos generados desde la realización de
las rutinas críticas. Las empresas deben enfocarse en el desarrollo del talento
de los colaboradores y no solamente impartiendo cursos técnicos. Y todo esto servirá
de base para administrar con calidad los recursos disponibles lo que se traduce
en la capacidad de la cadena para reproducir y repetir los estándares de manera
consistente en el tiempo.
La eficiencia en el manejo de los recursos no es una
tarea de mandos medios, tampoco es una responsabilidad exclusiva, de los
gerentes de las áreas operativas, debe involucrar de manera muy cercana a las
actividades y planes para asegurar el margen de ganancia presupuestado y el
flujo de caja que permita maniobrabilidad a la organización. No es la tarea
postmorten de analizar el estado de ganancias y pérdidas, típica de los
financieros con foco en administración contable y expertos generando
solicitudes de recorte. Menciono esto ya que si alguno encuentra esto parecido
con su realidad lo más probable es que su organización este funcionando bajo un
esquema departamental, donde cada departamento tiene presupuesto preestablecido,
objetivos para satisfacer/apoyar un presupuesto de venta (totalmente basado en
supuestos o data “sucia”), indicadores departamentales que rara vez se alinean
con el objetivo real de una cadena productiva GANANCIA y FLUJO DE CAJA y que en
muchas ocasiones producen roces entre departamentos lo que limita la
posibilidad de generar sinergias o el tan anhelado trabajo en equipo. Por esta
corta lista se hacen costosos este tipo de esquemas.
La toma
de decisiones basada en la jerarquía o tono de voz más alto es otra situación
que se debe erradicar como practica administrativa en las organizaciones de hoy
día. Desde mi punto de vista existe una manera que facilita la construcción de
escenarios sobre los cuales los gerentes podrán discutir que pudiera ser lo más
conveniente para la organización. Una de las pestañas de esta bitácora tendrá como
contenido el detalle de cómo FAVMAN sugiere estructurar la toma de decisiones
(Acerca de toma de decisiones). Por ahora solo listare los pasos gruesos que deben
tomarse. Entregar un área de responsabilidad a cada colaborador, definir un estándar
para cada área de responsabilidad asignada y establecer una rutina que asegure
el control de los parámetros críticos que permitan al área entregar los
resultados esperados, este control debe tener como elemento ineludible la realización
de una inspección frecuente y entrega de datos. Cada fuente de datos debe tener
un supervisor que garantiza el orden de las bases de datos y con esas bases de
datos se construyen escenarios que se le entregan a los gerentes responsables
para que estos tomen decisiones que permitan mantener o mejorar el desempeño de
la cadena productiva.
La clave real de las organizaciones talentosas o que
alcanzan desempeños muy eficientes esta en hacer talentosos a las personas que
se les asigna un área de responsabilidad. Debido al esquema de interacción
establecido cada área de responsabilidad se convierte en un eslabón de una cadena
(cosa que no ocurre en esquemas departamentales) y en consecuencia es cliente y
proveedor interno. La administración de recurso humano tradicional, entonces,
se encuentra inapropiada ya que no solo se requiere personal técnicamente calificado,
también este personal debe ser formado para que puede interrelacionarse
positiva y acertadamente con toda la organización. Sin embargo, la tarea de formación
y supervisión se facilita ya que las rutinas definidas para mantener el estándar
describen las competencias que debe desarrollar el ejecutor de la rutina y para
el supervisor es mas objetivo evaluar que parte de la rutina el ejecutor no entiende
o no realiza de manera esperada.
Sobre este tema escribiré la próxima semana, espero
sus comentarios y que estas líneas contribuyan a fortalecer su gestión como
administradores de los recursos que estén bajo su radio de responsabilidad.
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